Pionjärerna

Kapitel 14

Om de borgerligas besked att Telia ska privatiseras
och följderna av att socialdemokraterna vinner valet.

Den 6 juni 1994 lämnade Tony Hag­ström Telia som pensionär. Efter­trädaren hette Lars Berg, som var språkkunnig ”latinare” och humanist, civilekonom till utbildningen och med tjugofyra år på Ericsson, av dem många utomlands. Närmast kom han från ställningen som chef för Ericssons kabel- och nätverksamhet.

Regeringens budskap till Lars Berg var att han skulle se till att Telia var konkurrensdugligt på en fri marknad och att han skulle göra bolaget börs­fähigt.

1994 kom att bli GSM:s riktiga genombrottsår, men fortfarande hade ingen klart för sig hur enormt stor mobil­telefonin skulle bli. Och bred­bands­kommunikation och Internet var i praktiken okänt. ”Den ende på Telia som talade om Internet vid den här tiden var Bertil Thorngren”, säger Lars Berg.

Lars Bergs första intryck som ny VD var att Telia var ”väldigt svenskt och väldigt politiskt”. ”Vad jag än företog mig så uppmärksammades det av politi­kerna.” Lars Berg noterade också att alla i bolaget ”var enormt stola över bolagets telenät, det bästa i världen, det fick man överhuvudtaget inte röra”.

Samtidigt var det uppenbart för Lars Berg att stora nedskärningar i persona­len behövdes, trots att Tony Hagström redan hade bantat Televerket radikalt (från 48000 till 33000 på tre år). Lars Berg tog aktivt in facket i processen och gjorde Marianne Nivert till personal­direktör: ”Marianne hade en stor trovärdighet hos facket: hon kunde stiga

upp och säga ’vi behöver inte tio för det här, det behövs bara tre’, och det blev inga protester.”

Hösten 1994 var det åter riksdagsval i Sverige. De borgerliga förlorade regeringsmakten, en socialdemokratisk regering tog över under Ingvar Carlsson. Finansministern hette Göran Persson.

Den tidigare regeringen hade förkla­rat att den, ifall den vann valet, pla­nerade att privatisera Telia 1995 eller 1996. Lars Berg förstod att så nu inte skulle bli fallet.

Finsk-svenskt samarbete österut

Vid ingången av 1995 var situationen i Norden förändrad. Alla de tidigare statliga televerken agerade som bolag – utom i Danmark visserligen ännu hel­ägda av staten. Alla konkurrerade med varandra eller planerade för att göra det. Och alla deltog i internatio­nella konglomerat på marknader som var helt eller delvis konkurrensutsatta.

Flaskhalsarna i den internationella trafiken var nu också på väg att avlägs­nas. Allt fler långdistanskablar lades ut och kapaciteten i dem ökade hela tiden. Till exempel lades 1995 en optisk kabel mellan Sverige och Estland, med Telia, ETC (det estniska fastnätsbolaget) och danska GN Store Nord som finansiärer. 1996 lade Telia två optiska kablar över Öresund.

Medvetet sökte Tele Danmark, Tele­com Finland och Telenor (det norska televerket, som blev bolag och bytte namn i november 1994) nu samarbete

Förändringen från att verka i ett faktiskt, om inte formellt, monopol till att delta i en konkurrenssituation var den stora utmaningen för de tidigare nordiska televerken. Illustration inom Telia daterad 1996.

mot den gemensamma konkurrenten Telia. Bland annat etablerade sig Tele Danmark, Telenor och British Telecom gemensamt i Sverige som Tele Nordia 1995, med Telecom Finland som sam­arbetspart. Följande år köpte Tele Nordia den svenska Internetleverantö­ren Algonet.

1995 började Telecom Finland AB konkurrera som operatör för datakom­munikation i Sverige. 1996 köpte Telia

75 procent av det finländska operatörsbolaget Telivo av Imatran Voima (numera Fortum) och följande år resterande 25 procent. Samtidigt ändrade Telivo namnet till Telia Finland.

På främmande mark samarbetade Telia och Telecom Finland däremot, med Estland, Lettland och Ryssland som de bästa exemplen. Båda engagerade sig tidigt även i telekomprojekt också globalt. Televerket grundade för

Logotyp för Telenordia., en konstella­tion med British Telecom, Telecom Danmark och Telenor, dessutom med Telecom Finland som samarbetspart.

detta konsultbolaget Swedtel 1968, Tele Finland grundade Telecon 1980. I båda fallen arbetade dessa konsultbolag nära respektive lands utvecklingsbistånds­organisationer, skillnaden var att Tele­con även deltog i projekt inom post­väsendet.

Pekka Vennamo: ”Det här gav oss bra förutsättningar att delta i telekom­etableringar runtom i världen. De som gick Telecons utbildningar fick sedan ofta ledande ställningar i post- och televerksamheten i sina hemländer. Vi var till exempel länge i Sydafrika och hjälpte de första sydafrikanska operatörerna att bygga sin business. Vi hade goda förutsättningar att gå in som delägare även i televerksamhet i Indien. I flera av delstaterna kunde vi ha fått 10–20 procent av ägandet. Vi hade många möjligheter som vi inte använde.”

Ett problem var att så få i den egna organisationen tänkte i de här banorna. Det fanns heller ingen tradition att arbeta i så exotiska länder. Vennamo: ”I det avseendet hade våra vänner i Sverige bättre förutsättningar genom att Ericsson under lång tid hade tränat upp en kader som kunde skickas vart som helst. Nokia var nybörjare i detta.”

Leena Suhonen, Telecom Finlands chef för den internationella verksam­heten 1995–1997: ”Världen var öppen för hur många initiativ som helst. Men vi hade inte folk. Allra svårast var det att hitta nätplanerare. Vi kunde ha gått in i en mängd internationella samarbets­projekt, men vi hade helt enkelt inte personresurser för det.”

I Afrika, Asien och Sydamerika var Telia verksamt i ett dussintal länder på nittiotalet. Mest handlade det om att göra licensansökningar och investe­ringar i fasta och mobila nät när möjlighet uppstod. Åren 1994–1996 etablerade sig Telia bland annat i Namibia, Ecuador, Indien, Sri Lanka Filippinerna, Kina och Hongkong.

För att förenkla beslutsfattandet bildade Telia, med Skandia, Orkla och Ratos som minoritetsägare, bolaget Telia Overseas 1996; investeringarna behövde då inte passera Telias styrelse. Bland annat gjordes en större satsning i Brasilien, där Telia blev delägare i operatörsbolaget Tess i regionen São Paulo. Lars Berg minns att han då, som betalning för licensen, överräckte den största check han någonsin hållit i, 300 miljoner dollar.

Finskt agerande i Turkiet

Inom Telecom Finland var spjutspetsen framom andra Aimo Olkkonen. Enligt ryktet internt kunde man skicka honom vart som helst och han kom alltid tillbaka med ett avtal. Den kanske enskilt viktigaste av Olkkonens entreprenörsinsatser gällde Turkiet.

Som nämnts hade Nokia med Tele Finlands hjälp byggt upp ett turkiskt NMT450-nät. Från öppningen 1986 ökade abonnenterna år för år och närmade sig i nittiotalets början 100.000. Det ledde till diskussioner om ett kom­pletterande NMT900-nät. Tele Finland lämnade tillsammans med Nokia ett förslag, som dock inte antogs. I stället beslöt det turkiska kommunikations­ministeriet 1993 att anordna en anbudstävling, där tekniken skulle bygga på GSM.

Aimo Olkkonen hade i början drivit sin offensiv tillsammans med chefen för Nokias kabelfabrik i Turkiet, Olli Kok­konen. Ett problem visade sig dock vara just Nokia, nämligen bolagets domine­rande ställning som leverantör för den särskilda turkiska NMT-varianten.

Händelsevis var också Ericsson verksamt i Turkiet – ”sedan hundra år”, som Tele Finlands folk uppfat­tade saken. Och Ericssons turkiske vice VD Ersin Pamuksüczer, med svensk ingenjörs­utbildning, hade en god relation till Mehmet Karamehmet, huvudman för den mycket framgångsrika Cukurova­gruppen.

Resultatet blev att två kandidater, Turkcell och Telsim, fick chansen att

Mehmet Karamehmet, huvudman för Cukurova-
gruppen, storägare i Turkcell och en av Turkiets
rikaste män.

bygga GSM-baserad operatörsverksam­het genom avtal som innebar att 37 procent av intäkterna skulle skickas till det statliga turkiska televerket.

Bakom Telsim stod finansfamiljen Uzan, medan Turkcell formerades så att en turkisk ägargrupp – Cukurova, Murat Vargi och Osman Kavala – fick en knapp majoritet (51 procent) med Tele Finland (34 procent) och Ericsson (15 procent) som övriga ägare. Det avtalades att Tele Finland tillsammans med Cukurova­gruppen skulle köpa Ericssons aktier när operatören senare fick sin licens.

På Ericssons sida leddes förhandling­arna av Lars Berg, som i egenskap av chef för koncernens kabel- och nätverk­samhet även var styrelseordförande för Ericssons turkiska bolag. ”Kravet var att vi accepterade att en del av betalningen bestod i aktier i Turkcell. Det stred mot Ericssons principer, så jag fick vända mig till koncernchefen Lars Ramqvist

för att få saken godkänd. Kostnaden för aktierna täcktes dock av vinsten på projektet, och i slutändan blev det en mycket bra affär.”

Leena Suhonen berättar att hon i korridoren i Tele Finlands huvudkontor 1993 fick frågan om hon visste någon som kunde tänka sig att flytta till Istan­bul och leda arbetet med Turkcell. ”Jag funderade en stund, ringde min man och kollade hans åsikt och meddelade sedan Aulis Salin att jag kunde tänka mig uppdraget.” Det ledde till ett fyra­årigt engagemang för Turkcell, först två år i operativt uppdrag, sedan två år till i Turkcells styrelse.

Det var ett tufft uppdrag med en aggressivt satsande konkurrent, men Turkcell distanserade ändå sin konkur­rent allt mer för varje år. I april 1998, då Turkcell hade 1,4 och Telsim 0,4 miljoner abonnenter, kunde bolagen börja agera med egna licenser och frigjordes

Leena Suhonen, operativ ledare inom Turkcell under de år på nittiotalet då bolaget utvecklade sig till Turkiets ledande operatör.

från det gamla intäktsdelningsavtalet med staten.

Libancell

Ett annat av Aimo Olkkonens projekt gällde Libanon. Som följd av inbördes­kriget där var telenätet i ruiner. Olk­konen uppmanades av sina kontakter att lämna ett anbud för ett mobilt nät. Han besökte Beirut och träffade landets trafikminister, men avkrävdes bevis för att Tele Finland verkligen menade allvar. Saken ordnades genom ett natt­ligt telefonsamtal till Pekka Vennamo, som under morgontimmarna ordnade en fullmakt undertecknad av Finlands

regering och faxade den till Beirut.

Resultatet blev att Tele Finland gick med i det libanesiska projektet med 14 procents ägande. Vid en nattlig för­handling i ministerns hem, under övervakning av tungt beväpnade sol­dater, försökte libaneserna få ned Tele Finlands vinstandel, dock utan att Olkkonen gav med sig.

Raine Mönkkönen arbetade i Liba­non under krigsliknande förhållanden en längre tid med att bygga bas­stationer. En lärdom var att antennerna måste läggas så i topografin att de inte syntes från Israels sida, eftersom de i så fall sköts sönder.

Christer Nykopp berättar att Tele­com Finland också fick en inbjudan att bygga ett mobiltelefonnät i Libyen. ”Men då ringde man från den ameri­kanska ambassaden, med resultat att vi avstod.”

Pekka Vennamo var i motsats till de flesta i den finländska teleledningen inriktad på internationella affärer. Han var dock skeptisk till att ge sig in på den tyska marknaden. Ett försök att sam­arbeta om kabeldragning i Hamburg tillsammans med stadens elbolag blev en förlustaffär. ”Många hos oss såg på Tyskland som ett rikt land med många människor och därför en bra plats för affärer. Men Tyskland är en svår mark­nad. Jag sade ofta att vi skulle vänta tills vi hade egna aktier att betala med.”

Vad hände med Unisource?

Äventyret Unisource gav blandade upplevelser för Telia. En fjärde medlem

Telecom Finland spelade i början en viktig roll för Libanons mobil­operatör Libancell. Senare såldes ägarandelen, 2004 natio­naliserades bolaget.

i alliansen, det spanska Telefónica, undertecknade en avsiktsförklaring i juli 1994, men fick vänta på godkännande för medlemskapet från EU i två år. I december 1994 bildades Uniworld, ett joint venture mellan Unisource och AT&T med huvudfokus på tjänster till multinationella företag.

1995 beskrev sig Unisource som ”det första riktiga paneuropeiska telekom­munikationsföretaget som erbjuder tjänster till företag i Europa”. Datakom­munikation, satellitförbindelser och avancerade telefonitjänster levererades ”genom en kontakt och ett kontrakt”. Unisource hade eget europeiskt nätverk uppbyggt med digitala höghastighets­förbindelser.

Strategin att inom ramen för Uni­source Mobile etablera GSM-operatörer i Europa gav dock inget resultat. Inte en enda licens erövrades.

1996 omfattade Unisource enhe­terna Unisource Business Networks,

Alliansen Unisource blev efterhand en allt mer komplicerad historia. Efter att Telia och de tidigare statsägda teleoperatörerna i Holland och Schweiz funnit varandra kom även spanska Telefónica med som allianspart i Unisource, varefter Unisource ingick en allians med AT&T. Så var det i varje fall tänkt. Politiskt ställningskrig mellan ägarna bidrog enligt Unisource VD Viesturs Vucins till att allianserna småningom upplöstes.

Unisource Satellite Services, Unisource Mobile, Unisource Card Services, Uni­source Carrier Services och Unisource Information Services. Huvudkontoret lades i Zürich, medarbetarna i slutet av 1996 var 3300, intäkterna under √•ret 1,4 miljarder dollar. Viesturs Vucins flyttade från Unisource som VD till Uniworld när den konstruktionen kom i gång.

Bristande allianstrohet

Just 1996 fick Unisource två tunga konkurrenter: alliansen Global One (Deutsche Telekom + France Telecom + Sprint) och alliansen Concert (MCI + British Telecom). Samtidigt började otrohetsproblemen. Telefónica sökte en nordamerikansk partner, men valde inte AT&T utan konkurrenten MCI. Kravet från de övriga var att förbindel-

Viesturs Vucins.

sen genast skulle avbrytas. Samtidigt började man tycka att AT&T brydde sig för mycket om Amerika och för lite om Europa. Till råga på allt hoppade Veisturs Vucins hösten 1996 av VD-jobbet och gick till konkurrenten Global One.

Vid nyåret 1998 utträdde Telefónica ur alliansen. Kort därefter meddelade AT&T att bolaget avsåg byta partner till British Telecom. Därmed tröttnade de återstående. Unisource upplöstes per den 1 juli 2000 och tillgångarna såldes ut eller delades.

Efter att ha lämnat också Global One förklarade Viesturs Vucins i en intervju att ägarna Telia, PTT Netherlands, Swisscom, Telefonica och sedan även AT&T ”inte ville låta Unisource växa.

Det blev politiskt ställningskrig mellan ägarna och verksamheten gick i stå”. Sedan hade det i Global One blivit ”samma politiska strid mellan delägarna, fast i större skala.”

I en studie om allianserna av Günther Müller-Stewens och Tobias Radel vid Universität St Gallen drogs bland annat slutsatserna att allianser av den här typen var för oberäkneliga för att attrahera kunderna. Som särskilda svagheter i Unisourcekonstellationen nämndes de stora skillnaderna i konkurrens­erfarenhet hos parterna och den höga interna komplexiteten och de långsamma beslutsprocesserna.